Por qué Marco Antonio no pudo ser Julo Cesar

Sorprenderá el título del post considerando la temática del blog, pero quisiera compartir con vosotros alguna inquietud referida al papel de algunos gestores de proyecto que he ido encontrándome por el camino, y de los cuales no me olvido en mi quehacer diario para evitar su prehistórica manera de conducir proyectos. Permitidme la siguiente metáfora. 

Marco Antonio fue un hombre que disfrutó de tiempos de gloria y triunfos, reputación labrada en una Roma muy convulsa. Hombre de malos hábitos, inteligente en trato con rameras, delincuentes y guerras, donde destacó por su gran valor y temeridad. Pese a todo, hombre de confianza de Julio Cesar (con todo lo que ello suponía) llegando a asumir la responsabilidad de importantes asuntos de Roma. La equidistancia e inteligencia política de Julio Cesar difería mucho de las conductas habituales de Marco Antonio; instalado continuamente en el escándalo. 

Muerto Julio Cesar, Marco Antonio se hizo con el poder en Roma, donde puso en evidencia su incapacidad de gobernar, mostrando su peor versión; tristemente el hábil combatiente acostumbrado a sobrevivir en las peores vivencias personales desde niño, echó en falta el cariño y los buenos consejos de sus mentores, entre los que se encontraba Julio Cesar. 

Marco Antonio no aprendió, se perdió en un mundo contaminado de veleidades y alejado de virtudes humanas. 

La vida de este personaje no cambia mucho de algunos consultores estrella que no se dan cuenta que no evolucionan, aun así creen tener respuesta a todo; viven como chimpancés dentro de una comunidad en la que cada individuo tiene un rol, sin valorar qué posibilidades supone vivir en una comunidad más moderna. Pero también a ellos les llegará el momento de gobernar Roma y serán conscientes de su incapacidad al intentar gestionar proyectos. 

No os suicidéis como hizo Marco Antonio, convertíos en profesionales humildes y aprended para evolucionar (con perdón). 

No quisiera que esta curiosa manera de poner de relieve la importancia de la gestión de proyectos se interprete como un ataque gratuito al buen hacer técnico de cualquier profesional, que va progresando en guerras insoportables con clientes hasta ser jefe de proyecto. Pero sí diré que en esta profesión tan difícil y poco valorada es importante medir o elegir las batallas y proyectos, siendo bueno escapar o no creerse halagos del estilo… “no hay nadie que lo haga como tú, este proyecto es estratégico, hay muchos ojos puestos en nosotros….” dado que muchas veces el consultor no es consciente de que ahí solo está aprendiendo a ser hábil con compañeros de viaje poco recomendables que se aprovechan de su valor y buena voluntad (justo como le pasó a Marco Antonio). 

Para evolucionar hemos de aprender a resolver problemas, sobrevivir en proyectos insoportables y saber adaptarse, como no, pero también es importante saber decir que no y pensar que es lo mejor para nuestra evolución profesional.

Que significa "Best Practices" en un contexto ERP?

La aceptación del termino mejores prácticas en el mundo ERP se puede definir como la utilización de procesos estandarizados y fundamentales desde un punto de vista de negocio, que permiten asegurar resultados deseados en términos de "orientación al cliente y la creación de valor".

Es ante todo la mejor vía de tangibilizar resultados esperados en calidad y servicio, así como en la reducción de costes y tiempos de respuesta.

Tales procesos vienen acompañados de una infraestructura tecnológica solida y coherente sobre la que desarrollar los procesos; todos los flujos clave del negocio se sostienen y aseguran que el usuario sigua cuidadosamente la mejor práctica de un modo automatizado.


¿Cuáles pueden ser algunos de los beneficios (tangibles o intangibles) por asunción de las mejores practicas?

Productividad de los procesos y del personal
Reducción tiempos de respuesta
Automatización en ciclos de compra y venta, asi como de pagos y cobros
Aumenta la transparencia y la responsabilidad de la organización
Acceso rápido y preciso a los datos para tomar decisiones oportunas
Ahorro de tiempo y esfuerzo en la entrada y mantenimiento de datos
Facilita la planificación estratégica
Almacén coherente de información de acuerdo a estándares globales


No podemos olvidar que el ERP debe asegurar la realización de procesos de negocio de forma rápida y eficiente, por lo que la admisión de las mejores prácticas también asegura:

1) la mejor integración posible de áreas funcionales en toda la empresa, como fabricación, ventas y distribución, contabilidad, cuentas por pagar, cuentas por cobrar, inventarios, recursos humanos. Etc.

2) Ofrece una integración completa del sistema, no sólo entre departamentos sino también entre las empresas bajo la misma dirección.

3) Proporcionar las herramientas de inteligencia de negocio oportunas permitiendo tomar mejores decisiones.


La aceptación de las mejores practicas recomendadas, no sólo responde a las necesidades actuales de la empresa, sino que también proporcionan una oportunidad de mejora y perfeccionamiento de los procesos de negocio de modo continuado.

Tareas Implantacion ERP, perspectiva cliente

La ejecucion de un proyecto ERP supone la implicacion de gran cantidad de personas y requiere el esfuerzo coordinado de grupos heterogeneos. También necesita una inversión considerable (incluso no prevista inicialmente) y tiene un plazo de ejecución largo.

Para implantar con éxito un sistema ERP se requiere un gran esfuerzo de todos los afectados, basicamente porque dicho sistema cambia fundamentalmente el modo de trabajo de toda la organizacion.

El tamaño y la complejidad del nuevo ERP hace que la gestión de estos proyectos puedan parecerles una pesadilla, pero en realidad, solo debes de centrarte en dos aspectos fundamentales para que la gestion de tu proyecto sea optima; las personas y la tecnología.

Recuerda que el ERP va a revolucionar toda la empresa, en consecuencia a la labor de casi todos tus empleados. Si en algun momento un responsable de proyecto (su partner) no puede ser capaz de saber en que medida se verán afectados todos los departamentos... su trabajo puede dar lugar a algunas sorpresas desagradables, por tanto facilitale su labor: la no gestión del cambio internamente puede llevarte a la pérdida de tiempo y dinero.

Asume que el "implantado" debe hacer frente a muchas de las tareas del proyecto, solo el debe asegurar de manera sistemática la completa integración de su procesos, y aunque es un esfuerzo enorme... incluso para un consultor con con experiencia, es algo que deberias acatar desde el minuto 1 para asegurar tu inversion.

Métodos de análisis de inversión para proyectos ERP

Los métodos posibles que permiten evaluar inversiones ERP demandan un calculo de los beneficios generados, sus costes totales de implantación, su relación (beneficio / coste), el ROI, el valor actual neto y el punto de equilibrio.

No se encuentran demasiados manuales en los que poder analizar la inversión en software de gestión, y la existente es difícil de aplicar debido a la multitud de procesos complejos que necesitamos relacionar.

¿Hacemos un pequeño esfuerzo?

Calculo de los beneficios
El beneficio es el valor económico resultante de la creación o mejora de un proceso. Es probablemente el concepto más difícil de percibir por la implementación de un ERP; lo demás es simple, incluido el coste.

Deberemos hacer el ejercicio de prever el valor monetario que se aporta por la mayor productividad y la calidad de los servicios ofertados. Si son difícilmente cuantificables es necesario aportar un cálculo potencial  o intuitivo de los mismos… que sea  mínimamente mensurable. En este contexto es importante recalcar que aunque sea delicado justificar el aporte de valor económico de un proceso, lo sería mas atreverse a cuestionarlo si es evidente que aporta una mejora sustancial.

Calculo de los costes
El coste es la cantidad de dinero que se gasta en la implantación del proceso creado o mejorado. Ejemplos de los costes por la mejora de procesos software incluye los gastos de formación, los de viaje (si existiesen), o  el precio de adquisición de esa nueva funcionalidad en el ERP.

Relación beneficio / costo
Es simplemente la relación beneficios y costes (B / C), cuya medida indica cuánto dinero se obtiene por introducir o mejorar un proceso utilizando el ERP.

Por ejemplo, se considera aceptable si se pudiese lograr un (B / C) de 1:1. ¿Qué significa esto? en términos simples significa que por cada euro gastado, obtenemos un euro de ingresos, del mismo modo un (B / C) de 2:1 significa que por cada euro gastado, obtengo dos… siendo este un ratio mas que aceptable (muy positivo).

Retorno de la Inversión (ROI)

El ROI es una medida más exacta del valor de negocio aportado, dado que nos da una mejor imagen de lo que está aconteciendo por el acceso a la innovación: es un porcentaje que se calcula en función de la inversión y los beneficios obtenidos, para así poder ponderar la viabilidad del proyecto. 

ROI = (B/C)*100 

Valor Actual Neto

En nuestro caso permite calcular el valor presente de los flujos de caja esperados por la inversión en Software.

Consiste en descontar al momento actual (es decir, actualizar mediante una tasa) todos los flujos de caja futuros del proyecto. A este valor se le resta la inversión inicial, de tal modo que el valor obtenido es el valor actual neto del proyecto.

La fórmula que nos permite calcular el Valor Actual Neto es:

Vt representa los flujos de caja en cada periodo t.

I0 es el valor del desembolso inicial de la inversión.

n es el número de períodos considerado.

El tipo de interés es k. Si el proyecto no tiene riesgo, se tomará como referencia el tipo de la renta fija, de tal manera que se estimará si la inversión es mejor que invertir en algo seguro, sin riesgo específico. En otros casos, se utilizará el coste de oportunidad.

Algunas situaciones que se pueden presentar en el análisis del VAN:

1.        Si resulta que el VAN es positivo (VAN>0), la rentabilidad de la inversión es mayor que la tasa actualizada. En consecuencia, el proyecto se acepta.

2.        Si el VAN es cero (VAN=0), entonces la rentabilidad es igual a la tasa de rechazo, por lo que el proyecto puede considerarse aceptable.

3.        Si el VAN es negativo (VAN<0), la rentabilidad se encuentra por debajo de la tasa de rechazo y en consecuencia, el proyecto debe descartarse.

¿Cuál es la relación del VAN con el resto de métodos de evaluación de inversión en ERP? Planteamos un ejemplo sencillo en Excel.

·          Llevamos a cabo una implantación de un ERP que requiere una inversión inicial de 100.000,00 € con el siguiente desglose:

o         Licencias 34.500,00 €, Formación usuarios clave 2.000,00 €, Customización 20.000,00 €, Formación Usuario Final 3.500,00 € Puesta en Explotación 30.000,00 € y Soporte al arranque 10.000,00 €.

·          La tasa de descuento es de un 7%, consecuencia de financiar parte del proyecto con financiación ajena.

·          En el año cero (0) aparece la inversión inicial… y a partir del final del año 1 los flujos actualizados resultarán positivos: a la suma de todos los flujos le restamos la inversión inicial de 100,000.00€. Como esta diferencia aporta finalmente un valor positivo, la inversión es factible.

 Punto de equilibrio

El punto de equilibrio en este tipo de inversión se determina en magnitud tiempo, siendo dicho punto de equilibrio el momento en que se empiezan a obtener beneficios por encima de un determinado nivel de gastos.

EL punto de equilibrio se puede expresar como el número de horas que una mejora en Software requiere antes de aportar beneficios, pero también podría ser formulado como el número de líneas de código que se deben producir antes de obtener beneficio: prefiero ajustare en la magnitud tiempo por la evidencia y precisión que aporta a las personas con capacidad de decisión para abordar el proyecto.
 
La importancia de este instrumento se halla en lo importante que es saber cuando tiempo debemos esperar para obtener beneficios.

Según nuestro ejemplo anterior… ¿En que momento piensas que alcanzamos el punto de equilibrio?

1.        ¿En el inicio del año 1?

2.        ¿En el final del año 1?

La línea roja indica el flujo de caja descontado al momento actual, por tanto… alcanzaríamos el punto de equilibrio para justificar nuestra inversión en ERP al final del año 1.

Ventajas al utilizar este método:

·          Los gráficos son fáciles de construir e interpretar.

·          Es posible percibir con facilidad el tiempo que necesitamos armarnos de paciencia para asentar un cambio efectivo del ERP antes de que aporte beneficios.

·          Se pueden establecer escenarios de inversión paralelos, construyendo gráficos comparativos que muestren distintos entornos de implantación, así como diferentes Software a implantar.

Limitaciones de utilizar este método:

·          Es poco realista asumir que el aumento de los costes es siempre lineal, no atendiendo a imprevistos o modificaciones al alcance inicial del proyecto y sus consecuentes conflictos a corregir.

·          Se asume un escenario económico estable o ideal desde el punto de vista del cliente.

El ERP y la mejora de procesos

En general la implantación de un ERP o de cualquier otro software de gestión… lleva asociado una mejora de procesos. Se debe a que el proceso ha sido definido o rediseñado a fondo para ser tratado por el nuevo software, ayudando este a obtener los objetivos clave del negocio.

Los beneficios de esta mejora son numerosos, y entre ellos conviene destacar alguno como el aumento de la satisfacción del cliente, la productividad, calidad o la reducción de tiempo en ciclos de actividad.

La clave para asegurar mejoras funcionales al incorporar un Software de gestión se suele basar en el ajuste de ciclos de actividad, aunque es conveniente considerar igualmente la vida útil del software, su mantenimiento y sus requerimientos funcionales futuros… paralelos a la evolución del negocio.

Referente a a este último aspecto, “ampliación funcional del software implantado”, siempre conviene respetar una regla básica; un nuevo requerimiento funcional debe mejorar la eficiencia obtenida, proteger su simplicidad, no poner en riesgo la satisfacción del cliente y no mermar el grado de automatización conseguido.

En consecuencia, debemos asumir que los beneficios obtenidos y derivados de la riqueza funcional aportada con el ERP, son la base para el cálculo del retorno de la inversión en software. Por ello, la mejora de procesos a la que contribuye un nuevo ERP y el retorno de la inversión en dicho software estarán intrínsicamente relacionados.

Pero… ¿Qué es la mejora de un proceso Software?

Consiste en la creación o evolución de un procedimiento de negocio contemplado en el nuevo ERP, que permitirá obtener un mayor beneficio.

De modo trasversal, la implantación del nuevo ERP contribuye a la revisión y creación de procesos que tengan en cuenta a las acciones estratégicas de la empresa. Entiende por tanto, que un proyecto ERP es (sin duda) una actividad estratégica en si misma.

¿Por qué es fundamental la mejora de un proceso Software?
Lo es por aportar beneficios económicos al menor coste posible, que son los términos definidos en la ecuación del retorno de la inversión. De hecho, en tanto seamos capaces de desarrollar en mayor medida la proporción del beneficio sobre los costes, ayudamos a lograr mejor retorno de inversión en Software. En consecuencia, la mejora o creación de nuevos procesos es muy importante, ya que maximiza el ROI.

Visto de otro modo… todo proceso de software bien diseñado tiene un efecto positivo en el conjunto de los resultados económicos de la empresa, y por el contrario, los procesos software mal diseñados tendrán consecuencias negativas sobre el desempeño de la actividad económica; se manifiestan en el alto coste de las operaciones, el uso ineficiente de los recursos, la pérdida de oportunidades comerciales, descuido de la satisfacción del cliente y perdida de credibilidad interna y externa.

Dicho esto, recuerda que el ROI es sólo una herramienta para evaluar las mejoras de implantar o mejorar un Software; la mejora del proceso ayuda a optimizarlo, por eso es tan relevante.

Patrocinar la mejora de un proceso Software
Antes de patrocinar un nuevo proceso, has de dimensionar su efecto en proporción al antiguo. Por ello, en primer lugar, evalúa los atributos del proceso de software antiguo y determina su rendimiento, para más tarde cotejarlo y analizarlo con el nuevo.

Estos atributos a evaluar incluyen el coste y tiempo de ciclo, así como la productividad, calidad y la satisfacción del cliente. Estas características han de perfeccionarse en el nuevo proceso, que adicionalmente debe retener un apreciable grado de automatización y facilidad de asimilación de la innovación.

Verás que mientras algunos procesos de software añaden un valor insignificante, otros ofrecen una enorme cantidad de beneficios. Estos últimos al ser combinados con el resto cubren el coste total de la implantación.

Saber patrocinar nuevos procesos software es una actividad con una importancia capital en la elección de un ERP, tanto que evitarla conduce inevitablemente al fracaso de la implantación. Lo mencionado no es un problema que vas a encontrar exclusivamente en PYMES, créeme que empresas con cierta relevancia se preocupan de promover la implantación de un ERP sin conocer sus funcionalidades, sin percatarse que algunos procesos software son básicamente inocuos para su negocio… y sin embargo, determinados ERP son tan populares que llevan a “directores” a elegir una plataforma ignorando si los procesos software que incorporan le son sustancialmente rentables.

Lleva a cabo un enfoque diversificado de la inversión en ERP; realiza sondeos y experimenta con cualquier ERP que ofrece un ROI atractivo. No elijas Navision (por ejemplo) sólo porque todos los demás están haciéndolo… sin medir el efecto de la implantación en tu empresa.

Implantar un ERP no es una moda, forma parte de la estrategia de tu empresa.

Como evaluar el ROI en un proyecto ERP

El análisis del ROI en la mejora de procesos software relacionados con la implantación de un ERP, es la herramienta básica para razonar una inversión en esta tecnología.

Como en cualquier tipo de inversión será necesario determinar cuánto dinero aporta la nueva herramienta software; en definitiva nos ha de revelar un rendimiento.

Es por tanto un instrumento de medida para responsables con capacidad de decisión en la inversión de un software, y debe permitir diseñar estrategias que aporten los máximos beneficios, expresables generalmente en términos de productividad y calidad.

Aléjate de la idea equivocada que supone mejoras en procesos por el simple cambio de plataforma software; debe dimensionarse económicamente la inversión. En consecuencia el ROI en software ha de responder a las siguientes preguntas básicas:

1) ¿Qué aporta a nuestra (su) compañía la implantación de un ERP en términos económicos?

2) ¿Cuál es el impacto económico de cambiar sus (mis) procesos por la implantación del software?"

Pero… ¿Qué es el ROI en un proyecto ERP?
El retorno de la inversión en un proyecto ERP es la cantidad de dinero que obtienes por la implantación del software nuevo o mejorado. También indica el impacto económico del proceso implantador, traduciendo la cuantía de dinero que es necesario gastar para obtener la mejora.

Es en definitiva una relación coste – beneficio.

¿Por qué es importante analizar el ROI en un proyecto ERP?

Es importante porque trata de cuantificar la cantidad de dinero que puede obtenerse por el ajuste de un nuevo proceso. Incluso se puede utilizar para determinar cuánto dinero se pierde por “someterse” al nuevo proceso consecuencia de la implantación del nuevo software.

El análisis del ROI es necesario, pues su valor puede ser sorprendentemente grande, insignificante o negativo, y en consecuencia ayuda a orientar cual es la mejor solución software en la que invertir.

Como mínimo, el retorno de la inversión aporta un dato aleccionador al irrefrenable entusiasmo suscitado en algunos “directivos” por la inversión en un nuevo software… en especial si este aportase inicialmente un ROI negativo.

La implantación de un nuevo software puede tener un aceptable ROI negativo, y esto… por supuesto, no significa que la inversión no sea efectiva, simplemente exige que a largo plazo se deberán obtener beneficios económicos de manera fiable. Por ello una cuantificación realista del retorno de la inversión ayudará a superar un impacto negativo inicial… insignificante en el rendimiento económico global o largo plazo.

¿Cómo prever un ROI creíble que ayude a promover una inversión en un ERP?

Debe ser una simple relación: todos los beneficios respecto a todos los gastos del proceso implantador.

Los beneficios generados consecuencia de la implantación del nuevo ERP pueden expresarse por varios caminos:

-          el incremento en la variedad de productos o servicios ofertados

-          tamaño de la cartera de clientes

-          control efectivo de la tesorería

-          mejora en la satisfacción del cliente

-          fiabilidad de la información

-          disminución en los costos

-          disminución de tiempos de ciclo

-          disminución de la complejidad del proceso

Todo lo mencionado son un buen ejemplo de beneficios generados.

Los costes que debe asumir la implantación de un ERP incluyen como mínimo:

-          un análisis de su planificación estratégica

-          los esfuerzos en la educación de los usuarios ante el nuevo software

-          una efectiva gestión del cambio

-          rediseño de procesos.

Existen igualmente otros costes adicionales no menos importantes, entre los que se incluyen jornadas de análisis de consultores externos, viajes, pérdidas de productividad por el apoyo al equipo implantador, y considerables jornadas dedicadas a la realización de prototipos y simulaciones en el nuevo ERP.

Es muy importante esforzarse en cuantificar y dimensionar costes “indirectos” asociables al salario del equipo de proyecto interno, así como a la resistencia sociopolítica de enfrentarse al nuevo ERP que siempre vas a encontrar, dado que algunos usuarios clave pueden entender este proceso es peligroso para sus intereses o carrera profesional, o también como un deterioro de su cuota de poder y estatus.

Como último consejo te pediría no obviar imprevistos, resultado de ampliaciones funcionales no contempladas en el alcance inicial, así como su mantenimiento posterior; conviene dotar una provisión aproximada de un 2% sobre el coste inicial (como mínimo).

¿Cuáles son las claves para aportar un ROI adecuado?
Aportar un ROI adecuado incluye un análisis somero de los diferentes ERP que pueden ser implantados, realización de encuestas, y calculo del beneficio potencial esperado por la inversión. Estos cálculos no requieren un título de postgrado o un premio Nóbel en economía, tampoco requiere una proyección a 15 años.  Las fórmulas de retorno de la inversión contienen sólo dos expresiones fundamentales: beneficios y costes.

Los costes es de lejos lo más fácil de cuantificar, por lo que mejor nos debemos centrar en los beneficios esperados. En tanto puedas identificar los beneficios, mas cerca estas de aportar un ROI fiable.

¿De dónde obtener información sobre beneficios potenciales? Pues sencillamente de la realización de encuestas dentro de su organización, solo así se percibe el beneficio… eso sí, basado en los diferentes escenarios de coste posibles. Dicho de otro modo, el beneficio potencial o esperado solo lo podrás sacar por… 1) la maximización de beneficios al proporcionar a tu empresa formas alternativas de realizar negocios, y 2) la minimización de costes resultado de la mejora en productividad.

Las dificultades que vas a encontrar en la evaluación del ROI son numerosas, dado que es algo más que la aplicación de una simple ecuación.

¿Qué nos asegura el ROI esperado una vez elegido el ERP?

La elección de un buen Partner que aporte experiencia y un importante numero de profesionales cualificados, facilitan el retorno esperado, si bien es la propia compañía quien debe asegurar el éxito de la implantación.

Son los programadores, ingenieros de software, consultores de negocio… los que a menudo se llevan la mayor parte de la responsabilidad y la carga de trabajo en el campo de la tecnología, peso eso es inicialmente. Debe ser el implantado quien supervise y lidere el proceso implantador en su conjunto, administrando los recursos internos necesarios para apoyar todo el proceso desde la preventa hasta la fase final de mantenimiento.

El implantado a menudo comete el error de derivar al Partner el 100% de responsabilidad por la calidad, productividad y fiabilidad del ERP una vez implantado, y ni tiene excusa para ignorar o dejar de auditar el retorno de la inversión esperada en cada proceso… ni tampoco para dejar de intervenir directa o indirectamente en cualquier fase del proceso implantador.

En tanto seamos capaces de manejarnos mejor en una adecuada distribución de tareas y responsabilidades, garantizamos especialmente el éxito de la inversión en software.

A este respecto te invito a que revises mis apartados de metodología de implantación y gestión del riesgo en implantaciones.

Plan de Gestion del Riesgo

¿Podríamos desarrollar un protocolo de control de riesgos que permitan al encargado y al gerente del proyecto descubrir riesgos de modo mecánico e intuitivo?

El diseño de dicho protocolo podría contener cuatro secciones bien diferenciadas:

1.Identificación
2.Análisis consecuencias
3.Plan De Acción
4.Seguimiento del plan de acción

Este protocolo de control se utiliza para:

1.Dedicar el esfuerzo adecuado en la resolución del problema según las prioridades analizadas
2.Toma efectiva de decisiones
3.Conocer y destacar los desencadenantes y dependencias del riesgo
4.Determinar el calendario del plan de acción
5.Identificación del riesgo por orden de importancia


Identificación

Descripción corta que debe incluir el resultado posible, así como el riesgo en sí mismo. Debe caber en la frase "este proyecto está en el riesgo porque los.....”. Igualmente deben de identificarse los consultores, interlocutores del cliente o los terceros que aceptan su relación con el riesgo.


Análisis de las consecuencias

Lleva a cabo el análisis siguiendo los siguientes pasos:

a)Cuando las perspectivas del riesgo amenacen cumplirse, plantea sus posibles efectos.

b)Asegúrate de cual será su periodicidad: ¿hablamos de un acontecimiento aislado o puede volver a repetirse con regularidad?

c)Evalua la probabilidad de que el riesgo se consuma

d)Cataloga el impacto del riesgo del siguiente modo:

CRITICO: causaría falta de calidad del proyecto. Imposibilita alcanzar unos objetivos aceptables mínimos.
SERIO: causaría aumentos importantes de coste y tiempos. Imposibilita alcanzar requisitos secundarios (difícilmente podamos evolucionar a una nueva fase del proyecto).
MODERADO: causaría aumentos moderados de coste y tempo. Aunque no imposibilita pasar a una nueva fase, puede ser precipitado progresar desde un punto de vista de calidad de las labores a realizar. Es recomendable frenar aunque el riesgo sea moderado.
MENOR: Causaría aumentos pequeños de coste y tiempo. Los accidentes todavía pueden ser resueltos a tiempo.
INSIGNIFICANTE: ningún efecto sobre el proyecto.

En resumen: evaluamos la categoría de la alarma con la probabilidad de que ocurra, dimensionamos su coste si se materializa, y tenemos información suficiente para dar respuesta con un plan de acción ajustado.

Plan de Acción

En el interés de atenuar los efectos del riesgo, es necesaria la aceptación y consenso de todos los agentes activos en la implantación para plantear un plan de contingencia.

Plantea el posible efecto dominó si el riesgo actual no se frena, y plantea la correspondiente desviación en coste y tiempo estimado si las respuestas ante tales riesgos no los corrigen.


Seguimiento del plan de acción

Siendo el consultor principal o siendo gerente de la cuenta, llévalo a cabo con independencia de quien sea el interlocutor responsable.

Identifica claramente a los interlocutores responsables del plan, adjuntando documento de las tareas a realizar en un periodo de tiempo concreto para cada uno de ellos.

Evalúa el estado final de la acción con cada interlocutor responsable.